秘鲁铜矿冲突,警方开枪打死抗议者-BOB体育官方app下载

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本文摘要:9月28日(秘鲁时间),秘鲁阿普里马克又发生一起针对当地采矿业的抗议活动,引发当地警察与抗议者严重冲突。约15万人参加了抗议活动,他们拒绝改变中国五矿集团公司下属的五矿资源公司(MMG)的环保计划:在距离三个矿口3公里处重建铜钼处置平台。

目前,在中国自己构建的世界经济结构中,回头稳定自己的道路是一件非常重要的事情。国庆前夕,秘鲁铜矿再次发生冲突,也向我们展示了中国企业在海外投资面临的诸多困难。9月28日(秘鲁时间),秘鲁阿普里马克又发生一起针对当地采矿业的抗议活动,引发当地警察与抗议者严重冲突。

据BBC报道,当地警方开枪打死抗议者,造成4人死亡,17人受伤,其中包括8名警察。约1.5万人参加了抗议活动,他们拒绝改变中国五矿集团公司下属的五矿资源公司(MMG)的环保计划:在距离三个矿口3公里处重建铜钼处置平台。

修改后的方案拒绝开采后,矿石不应通过陆路运输,即通过卡车和火车运输到太平洋沿岸,而应按照原计划通过管道运输。与此同时,由于建筑项目的就业机会增加,示威者也拒绝雇用更多的当地人。

目前,秘鲁政府已向现场派出1500名警察和150名平民士兵。去年3月30日,中铝在秘鲁的一个铜矿被取消,秘鲁官员声称中国公司在建设和生产过程中破坏了当地环境。

中铝控制着秘鲁中部的特罗姆瑟铜矿,是世界上千万吨级的超大型铜矿,但由于环保等问题,其在当地的研发存在争议。根据当地政府部门的调查,中铝将废水排入两个湖泊,花草茶和花草茶。

此前,中铝曾因特罗姆瑟矿区居民搬迁而被开出3亿美元天价。20世纪90年代,首钢集团出售了秘鲁的耶罗铁矿,成为首家向秘鲁转移的中国矿业公司。

然而,在随后的20年里,首钢因违反当地环境法律法规,包括将废水倒入大海,被罚款4次。2006年,Ika地区政府宣布矿区处于“环境紧急状态”。

在这场激烈的冲突中,铜矿位于秘鲁安第斯山脉的阿普里马克地区的邦巴斯。铜矿占地3.5万公顷,目前勘探面积近10%。

去年8月,它被中国矿业企业以74亿美元的价格出售。收购方是由中国五矿集团下属的MMG(五矿资源有限公司)、国鑫国际投资有限公司和中央金属股份有限公司组成的财团.收购目标是全球仅次于瑞士能源公司的嘉能可。

最近,公司陷入了巨额亏损和债务危机。邦巴斯的M&A项目是中国金属采矿业历史上第二个唯一的海外M&A。根据中国国土资源部网站信息,中国五矿投资的邦巴斯项目计划于2016年投产,预计日矿石处置14万吨,年产铜45万吨,钼5000吨,金9万盎司,银45万盎司,矿石储存能力1000万吨。

所以秘鲁是南美中等国家,世界第三大铜生产国,仅次于智利和中国。秘鲁自然矿产丰富,资源研发仍是秘鲁经济快速增长的主要动力,矿业占秘鲁出口的一半左右。秘鲁政府还预计,到2016年,铜产量将减少120万吨,这将使秘鲁成为与中国一样大的第二大铜生产国。

但是因为很多项目都是当地人批的,矿业和铁矿项目的进度还是受到阻碍。奥良塔乌马拉于2011年当选秘鲁总统。

也是在2011年,一个价值50亿美元的金矿项目MinasConga没有受到卡哈马卡冲突的影响,因为当地居民对水资源的担忧,不得不暂停生产。乌玛拉上任前承诺用好问题解决矿区很多棘手问题,但显然目前效果不明显。

秘鲁是印加文明的发源地。皈依“更美好生活”哲学的印第安人约占秘鲁人口的一半,主要生活在未开发的资源丰富地区。

没有殖民历史记忆的影响,在欧洲和美洲经历过殖民奴役的秘鲁人 中拉青年学术共同体(CECLA)研究员李佳梦在2015年8月发表文章指出,资源研发成为推动秘鲁经济快速增长的主要支柱,这种依赖在过去二三十年尤为明显。藤森1990年上台后,推出了以自由市场为特征的改革方案,其核心是增加政府对经济的行政干预,实行全面私有化。此外,政府还大力修改法律,希望外国投资者投资石油、天然气、矿产等能源和铁矿领域,希望减少国家财政收入。

调查显示,中国的海外矿业投资一直给东道国带来巨大利益,导致其低收入减少,经济快速增长。2002年至2013年5月,五矿MMG公司运营的老挝爱潘矿的必要收入超过10亿美元。中铝和力拓矿业集团计划在几内亚联合开发铁矿石、修建铁路和港口,以使该国的国内生产总值翻一番。

但秘鲁是一个拉美特色明显、美国文化传统浓厚的国家,这是秘鲁第二大民族特色。在秘鲁、厄瓜多尔、玻利维亚等国家,印度人口比例相对较高,秘鲁就是一个典型。这种人口结构意味着,一方面,历史的传承和印记只能被抹去,另一方面,强大的印度文化将对国家发展进程产生甚至更大的影响。

冲突再次发生后,五矿迅速成立应急小组进行职责分工,并派出负责海外业务的领导带队前往秘鲁处理情况。五矿回应称,它仍希望与示威者积极对话。然而,它也在公开发布的声明文件中回应说,抗议是由外围社区煽动的,而不是LasBambas项目所在的社区。

报告中抗议的原因还包括与已批准的环境影响评估相关的事项,以及与较小区域相关的一些政治和社会问题。五矿资源去年投资的Bombas项目预计2015年5月投产。不过,今年的公告显示,该项目已经推迟到2016年5月投产。

最近这种冲突愈演愈烈,能否如期投产,就打了个问号。当该公司拒绝接受媒体的独家采访时,它回答说,它已经意识到,在参与M&A谈判的早期阶段,项目的时间表和成本面临巨大风险。当时担心的是原铜矿址居民搬迁成本可能低于预期,居民搬迁问题导致项目亏损,资本支出多次减少。对于大力作为一带一路战略布局的今天的中国来说,中国矿业企业多年来在秘鲁遇到的挑战就是机遇。

解决秘鲁目前的冲突和五矿在秘鲁的成功生产一样有意义。一、中资企业海外矿业项目研发的失误与不足。从运营商层面看,中资企业海外矿业项目研发主要面临两个明显问题:1)中资企业对海外矿业项目潜在风险认识严重不足导致的“封闭”;2)中国公司缺乏管理中外文化差异的经验导致的“无能”。

(1)在项目研发的初始阶段,往往会出现由于严重缺乏了解而导致的“关闭”等问题。比如尽职调查没有做到“全”,从而没有真正了解一个项目的潜在风险,最终导致并购项目不尽人意,甚至收购一个“番茄”项目。比如完成的可行性研究工作(包括实际可行性研究)质量较好,没有充分分析当地环境法规和成本结构,随意选择不合适的开采方案或选矿方案。

例如,地下采矿是为露天开采的矿山设计的,堆浸是为必须用碳清洗的选矿工艺设计的。它很小 尤其是在市场低迷的情况下,这些项目的生存不会有困难。目前中资企业前几年收购的很多海外矿业项目,由于市场下滑,处于生产维护状态。

现在这些项目不仅建设不出什么利润,反而成为国内企业的负担,需要后面的钱来养活。当然,在项目研发的持续实施阶段可能不会出现错误,但这些错误比上述第一类问题所涉及的错误要小得多。比如可能选错设备,设计的混凝土基础可能略小或略高。

如果有必要,我们仍然可以立即采取措施,我们不会错过它们。当然,这些小错误不会导致经济损失。

应该是,应该还是希望能杜绝这些问题。(2)中外文化差异导致的“无事可做”问题,往往出现在项目研发的持续实施阶段。在这个阶段,更好的人参与了这个项目。这些人来自不同的国家,不同的阶层,包括中资企业的中外员工,各种咨询专业人士,供应商,承包商,政府执法人员等等。

对于中资企业来说,如何谈判和管理好这些人,动员所有这些人积极地为我们的项目工作或服务,是一个非常“不可能”的问题。例如,在当今世界大多数国家,由于健康、安全、环境保护和社区可持续发展概念的逐步加强,采矿项目的研发审计变得越来越简单和低。然而,在一些国家,相关的法律制度正在逐步发展和建立,在一些国家,法律制度已经完善。

只是按照既定的规章制度,中国的矿业项目R&D审查程序根本不像澳加那么简单,但是我们的中资企业告诉我们如何调动一切潜在的积极因素,按照中国的方法寻找捷径。在澳大利亚和加拿大,由于文化差异,我们不告诉如何有效地调动所有潜在的积极因素,找到类似中国的捷径。当然,这些国家可能没有类似中国的捷径。

这让我们的中资企业常常感到被逼,无法感到强大,有时甚至愤怒。然而,在R&D项目持续执行阶段经常出现的“无”具有不同寻常的特点。一方面,它并不是真的存在,只是不能用感觉来区分,它每天影响着我们的工作和心情,影响着我们项目的方方面面。如果在一个众所周知的文化中,有许多许多困难的挑战来实现采矿项目,那么由文化差异引起的“无效性”不会进一步加剧这些挑战。

如果我们不能应对这种“不作为”,它不会影响我们的项目进度、我们的投资成本、我们的工作质量,最重要的是,它会影响我们整个项目团队(包括承包商、供应商和咨询专业人员)作为一个团队运作的能力。右图列举了中国与几个国家和地区在五个基本文化维度上的差异。正是这些差异导致了这些国家的人对问题的看法和理解不同,进而导致了他们潜意识中的很多不道德的差异。因为这些差异是广泛的、深层次的、潜意识的,我们需要相当的精力、毅力、韧性和一定的管理艺术才能处理好这些差异。

第二,怎么了?中资企业海外矿业项目研发存在两个明显问题。一个是项目初期,也就是研发的策划阶段,有很多“特写”。我们来仔细分析一下“聚会”在哪里。在矿业项目的研发过程中,每个阶段最重要的一些因素是由情况决定的,包括:(a)不确定性,(b)适当的风险,(c)对风险认识严重不足可能造成的错误,(d)这些错误可能造成的企业损失,(e)每个阶段必要的人力、物力和财力。

海外矿业项目研发的不确定性主要集中在项目研发的规划阶段。这和国内的矿业项目研发没什么区别,但是国外不会有额外的不确定性,比如区域环境不确定性;也可能存在一些内涵不同的不确定因素,比如法律、安全环保、社区关系、管理等等。

在过去几年的实践中,许多中资企业投资了海外矿业项目。也许在决策转移到项目实施阶段之前,他们没有认真和积极地进行尽职调查和/或可行性研究。所以很多中资企业的海外矿业项目在今天都处于两难的境地。原因可能如下:1。

近几年进入国内的矿业企业大多是第一次意识到资本化的国际矿业市场,对海外矿业项目不存在的各种风险,尤其是这些风险可能造成的损失严重缺乏认识。因此,对尽职调查和可行性研究的重要性严重缺乏理解。2.我们的系统没有问题。

虽然我们还在做一些年的尽职调查和可行性研究,但我们的主要目的往往不是为了找出不确定因素,将项目的潜在风险降低到不可接受的水平,而是出于行政目的,即要求国家相关行政机构提供审计。许多企业可能有几个版本的尽职调查报告和项目可行性研究报告,有些供内部使用,有些供外部使用。这进一步削弱了尽职调查和可行性研究的严谨性,影响了整个项目团队对尽职调查和可行性研究重要性的认识。3.“勤俭节约”是中国人的传统美德。

我们可能一直在讨论如何省钱和降低成本。这是最后,但在项目研发的策划阶段,一定要认识到,保证工作成果的质量,即扎实、细致、准确,是这一时期的重点。我们很多企业,尤其是项目管理的一线持续执行团队,往往为了节省一点成本,并不坚持这个成本对工作重心的影响。

大家都知道,捡了芝麻,就能扔掉西瓜!3.组织整合对于大多数中资企业来说,海外矿业项目并购后的组织整合是一个大的、全新的、最不具挑战性的课题。1.注意收购,重新整合。到目前为止,大多数中资矿业企业的海外经营主要集中在两个方面,一是寻找并购的对象,二是并购本身的经营者。

对于收购后的组织整合,大多没有做太多系统的工作,投入的人力和时间也远远不够。被收购后,企业必须接手被收购企业什么样的人力资源管理体系,一般被忽略。

虽然近年来中资企业逐渐认识到海外矿业项目尽职调查的重要性,但在并购项目前,除了积极对项目的地质资源、各种技术风险和财务风险进行尽职调查外,还应对项目中不存在的法律风险、环境风险和社区风险进行调查和评估。但到目前为止,仍然很少有中资企业主张对组织整合和管理中不存在的风险积极进行尽职调查。

根据全球M&A/收购案例,国外的分析数据表明,良好的整合是M&A/收购最终结果不当的主要原因之一。还有数据显示,如果并购后原企业不能有效整合,原企业72%的骨干员工最终会选择在三年内自由辞职。2.业务导向能力和行为导向能力一般可以分为两类,即业务能力和行为能力。

业务能力涉及一份工作所必需的基本技能和科学知识,而行为能力是一个人的固有特征,这就涉及到如何以最差的方式做好这份工作。目前,大多数中资企业在选择中外员工进行海外矿业项目时,一般都是根据业务能力来考虑的。然而,中资企业还没有跟上如何选择和培养中国人 但是,潜意识里,我们往往会从行为能力的角度去选择人。比如北方企业一定要有人力才能在南方开展业务,企业领导就同意,更不愿意从南方委派一个人来分担工作。

这不一定是说这个南方人的业务能力比别人强,而是说这个人不会更适应那里的工作生活环境,和当地人的交流也不会更亲密。再比如,我们一致认为,我们更不愿意任命一个精力充沛、意志坚定的人担任消防队队长,而不是一个反应迟钝但小心翼翼地分担这种工作的人。

3.比起委托,更注重局部性。目前,中资企业的许多海外采矿项目大多由国内派遣人员管理。

当然,这是无可非议的。作为投资者,中资企业几乎有权利提出这样的要求。

但是,中资企业可能做得还不够多,不能全心全意地拥有、留住和培养有能力的当地员工供我使用。短期来看,这个问题涉及到我们能否快速聚集整个团队的力量,保证项目并购后项目整合的顺利过渡。从长远来看,关系到中资企业海外项目能否跨越式发展。

然而,员工本地化是经济全球化进程中的一个长期话题。全球各行各业的跨国公司都面临着这一挑战。

涉及多元文化融合、海外企业文化建设、本地员工与母公司的培训、优秀本地员工的选拔培养、关键岗位的继任计划等。在这方面,仍然有许多中资企业有很多课要补,还有很多工作要做。4.少关注稳定,多关注调整。

由于国内没有合适的人选,很多中资企业在并购后或有限公司海外矿业项目后,仍然会委派原项目的当地管理团队来管理项目。这样做的好处是需要保证工作的连续性和并购后整合的顺利过渡。必须肯定的是,中国企业在海外白鱼收购的资源,大部分都是一些海外小矿业公司享用的。这些公司的核心管理团队往往由一两个市场融资专家加上几个经验丰富的地质工程师组成。

如果一个中资企业收购了一个在建项目,或者开始建设白宇,或者已经开始生产运营,还保留着这样一个核心团队来管理项目,那么这个项目就有可能出问题。这并不是说这样的管理团队能力差,而是说这样的团队所享有的核心技能和工作经验对于目前的项目来说可能不是必须的。

一般来说,中资企业投资海外矿业的战略意图必须准确。在尽职调查阶段,需要对项目管理中不存在的风险进行实地调查和评估;在并购或有限公司项目后,根据尽职调查的结果和企业的战略意图,重新建立能够与企业战略思维保持高度一致性的最合适的项目核心管理团队。4.个人主义荷兰社会心理学家霍夫斯泰德的文化维度理论,在五个基本文化维度(个人主义、权力距离、男性气质、模糊回避、长期倾向)上,画出了中国与一些国家和地区的差异。

正是这些差异导致了不同国家、不同民族的人对问题的看法和理解不同,进而导致了他们潜意识中的很多不道德的差异。这一部分将重点讨论“个人主义”这个维度的争论,以及这个维度给中资海外矿业项目带来了怎样的“无效性”。首先,这里的“个人主义”并不是我们中国人一般所说的“自私”、“损害公共利益,丰富私人利益”等等。这里说的是一种文化,不应该和这种文化相提并论。

在某种程度上,它首播了个人与集体关系的潜意识定义。在个人主义维度低的国家,企业的员工不会按照自己的想法积极工作,这需要符合企业和个人的利益。在集体主义维度较低的国家,企业的员工在积极开展自己的工作时,往往会把企业的利益放在第一位,有时可能不得不英勇牺牲一些个人利益。

中国是一个个人主义维度低,也就是集体主义维度高的国家。矿业繁荣的西方国家,包括澳大利亚、加拿大和南非,大多是个人主义维度较低的国家。最近关于中信泰富西澳铁矿的报道称,该项目资金严重过剩,建设周期严重缓慢。

目前最重要的任务是保证生产线的平稳运行,降低运营成本。但是,也许项目现任调试指挥对当地澳洲员工并不失望,尤其是“员工一到就上班,或者请假”的工作方式,指出这种方式很难保证生产线的长期运行。

在一次设备抢修工作中,总指挥专门参与了应急预案的制定,并拒绝允许当地澳籍员工加班。最后,必须在一周内完成的救援任务在两天两夜内完成。但这个时候,澳洲本土员工可能会有很多悄悄话。

他们的澳大利亚维修主管说:“在我38年的工作经验中,我从未见过这样的工作方式。”我再给大家讲一个故事,早年在陕西煎茶岭镍金矿又发生的故事。

煎茶岭镍金矿位于陕西省南部略阳县的一个深谷中。大约在1998年,大约有40名外国雇员来自澳大利亚、英国、南非和加拿大。那年夏天,由于暴雨和山洪,一些公司的财产被洪水冲到了山沟里。

当时是我倒班时间,很多上班的员工看到公司的财产被洪水卷走,就跳进洪水里治疗。但当时跳入洪水的都是中国员工,没有一个是外籍员工。这些外籍员工,包括当时的矿山总经理,躺在上涨的洪水旁边,喝着啤酒,看着中国员工在洪水中打拳。事后中国员工对外国员工并不失望,还指责当时的总经理,指出这些外国人对企业没有太多认同感,没有把公司的财产当财产,把东西当东西。

外籍员工对中国员工的不道德行为并不失望,指出中国员工的安全意识太低,坚持认为洪水是危险的,跳入水中。这是个人主义文化和集体主义文化差异导致对立的两个典型例子。还可以举更多的例子,这样的对立在多元文化企业中随时会再次发生。

由于我国集体主义维度较高,我国矿山企业管理普遍粗糙。比如我们也制定了工作进度表,但是我们的计划一般没有西部项目进度表详细。因为对于很多中国的企业管理者来说,详细的计划与否未必会影响全局。

只要需要充分调动大家的积极性,我们中国人咬牙切齿,跺脚,加班加点就能完成任务。“勤奋、努力、巧工”是中国企业管理的永恒口号。特别是“努力”,某种程度上也是我们中华文化的竞争优势。中国的集体主义文化也有它的优势。

比如一个中资企业的员工,在对企业(或者企业领导)不失望,或者指出企业对他/她“不公平”的时候,他/她可能更不愿意像西方员工一样,自由选择主动辞职离开集体。他/她还是不会回到企业,但他/她可能还是抱着很大的希望在工作,但是“天天出家”;而且更有可能的是,不会陌生,不会轰轰烈烈,却暗暗“胆战心惊”。虽然中资企业对外籍员工有很多看法,但可以广泛指出的是,西方国家的员工“职业道德”更高。

一般来说,他们在工作时间都能兢兢业业地做好自己的工作,很少有人刻意“磨洋工”。这是这些员工潜意识中的个人主义文化造成的。当他们受雇于一家企业时,他们下意识地指出,他们有责任只按照合同为企业获得服务;当然,与此同时,他们也指出,根据合同,他们应该提供他们应该从这个企业获得的权利。

作为一个企业,不可能改变员工从小形成的文化价值观,但可以规范他们在企业工作时的不道德行为,形成自己独特的企业文化。因为有个人主义文化背景的员工“职业道德”很高,拒绝他们“努力工作,熟练工作”是比较符合逻辑的。当然,为了保证“真实”和“精确”,为了构建企业的战略规划和各项工作目标,企业必须有更加精细化的管理,而不是粗放式的管理。

在此基础上,如果企业需要进一步建立有效的行为能力管理体系,即需要根据企业各个岗位必备的业务能力和行为能力,有意识地聘用和培养员工,那么企业在海外项目中建立“努力、巧工、特工”的健康企业文化几乎是可能的。最后,必须强调的是,低集体主义维度并不意味着“团队精神”低,低个人主义维度并不意味着那些国家的文化不尊重“团队精神”。团队精神是大局意识、合作精神、服务精神的集中体现,核心是合作。

团队精神的构成并不拒绝团队成员英勇牺牲、忽视、游走个性、展示特长,是团队成员共同完成任务的更好保障。5.权利的距离个人主义文化和集体主义文化的差异对中资海外矿业项目的持续实施有很大影响。特别是在个人主义高的国家,矿业项目带来的“影响”或矿业项目带来的“无效性”应该仅次于。

如果个人主义和集体主义的文化差异直接影响到整个海外采矿项目的中外员工,进而直接影响到项目R&D和运营的各个方面,那么权力距离的文化差异主要影响到海外采矿项目的骨干,进而影响到项目R&D和运营的各个方面。权力距离的维度定义了人们潜意识接受和拒绝接受权力失衡的程度。一个国家权力的距离维度越高,潜意识里拒绝接受和接受权力来自不平衡的人越少,程度越深。

在权力距离维度较低的国家,一个企业普遍具有更显著的宝塔式组织结构和家长式管理风格,员工可能更依赖上级,往往会下意识地等待上级下达命令。在权力距离维度低的国家,企业的组织结构越来越扁平化,员工对上级的依赖越来越少,他们更希望在自己的职责范围内工作,成为自己的主人。

中国是一个权力距离维度很高的国家。在西方发达国家,权力距离维度相对较低。罗马罗素在一篇博文中写道“中国企业国际化仅次于后遗症,企业领导者的权威是没有边界的。西方企业遵守分权管理,各有各的权力范围,谁做生意谁负责管理。

中国大老板悬在空中,…”他还写道:“一家国企高薪聘请的澳洲董事长,因为没有任命总经理的权利,所以提交了辞呈。中国的大老板很不高兴,说我管我的企业,当然要任用干部!董事长说他无权任命总经理。他应该是什么董事长?”我见过很多这样的事情。

笔者在加拿大有一个朋友,被一家中资企业CEO任命为矿址的矿业部门经理,但矿址的加拿大总经理并没有因为这个未经他同意的任命而失望。所以我朋友上任后,无法和他必须的老板,也就是加拿大总经理共事,短时间后被迫辞职。事后,中资企业CEO也很不高兴。

他说,如果要在国内任命一个下面部门的人,只需要做下一次的任命通知。但是在加拿大,要和下属多次协商,最后可能都不行。在中国人的潜意识里,一般都是指出企业老板权力最大,在宝塔顶端,而打扫厕所的清洁工可能没有什么权力,在企业最底层。

而企业中的其他人员,根据其职位的强弱,各有其适当的权力。如果“权力”是“责任”,那么行使权力时,行使者必须考虑如何确保自己以最恶劣的方式遵守自己的责任,而不是考虑这是否体现了他/她的“权威”,是说“算”还是体现了他/她的“面子”。如果大老板同样被绑着,但是有问题,他说这点小事该找谁,这样的老板似乎没有尽到自己的责任,而是在滥用权力。

如果一个公司的老板在没有得到他/她必要的下属同意的情况下,需要任命他/她的下属,这是不是最糟糕的履行职责的方式?在西方国家,根据职位的重要性,企业的老板也可以参与其管辖范围内的聘任和任命工作,但一般是通过长期的人力资源管理渠道进行控制,更好地体现在“未完成”上。一个只想要权力却不愿意的老板 老板什么都要操心,不是好老板。现代企业的东西太多了,一个人唱不出独角戏,只有他不会半累。

同理,只想要权力不愿意承担责任的员工也不是好员工。这样的人就是不会耍花招,也不是一个优秀企业的必备人员。而只有责任没有权力的员工,很难成为好员工,因为他们会缺乏主观能动性,总是等上级来做决定。

国际矿业市场竞争激烈。中资企业要想在这个阶段取得长足的进步,就必须在企业内部建立优秀的企业文化。人们可以履行自己的职责和责任,这是这种文化的一部分。

在一个优秀的企业中,其老板/董事长/首席执行官的大部分精力会花在五年上,首席运营官和首席财务官花在三到五年上,总经理花在一到三年上,等等。最后,团队领导和普通员工会主要关注一天到一周。如果一个企业的老板/董事长/CEO被绑在同一条线上,每天花费大量的精力从一天关注到一周或者老实说一个月的事情,这个企业就不是一个健康的企业。

至少这个企业的底层骨干没有充分发挥作用,没有有效地让自己的权力和责任分担;而且因为企业的老板/董事长/CEO过于关注一些短期的工作,没有足够的精力去关注企业的长远发展,也就是那些擅长五年的事情,企业很难有光明的未来。不及物动词男性特征20世纪90年代末,一家澳大利亚矿业公司在一个南美国家开发并建造了一个矿山项目。他们雇了一些当地人在工地上做小工,这些人的报酬是按时间计算的,每天5美元。这些人一周工作六天,一周30美元。

一天,项目的澳大利亚总经理要求主动给这些劳动者增加一点工资,并将原来每天5美元的报酬增加每天6美元,希望通过这种报酬的调整,有必要刺激这些当地人,让他们更有希望为项目工作。但他没想到的是,从他做出这种调整后的第一周开始,这些本地劳工大部分还是一周工作6天,但只有5天。

对于这些当地人来说,他们每周可以花30美元。以前一周工作6天是30美元,现在5天就能拿到30美元。如果他们不适当地再工作六天,他们可以有更多的时间休闲娱乐。

如今中资企业的海外矿业项目经常会遇到类似的问题,尤其是在非洲、南美和东南亚的一些国家。即使在澳洲和加拿大,中资企业也不会遇到类似的问题,只是体现形式不同。

掸邦,竞争力定义为阳刚,而抚慰和同情定义为阴柔。在一些国家和地区,主流文化可能有更多的男性特征,即男性特征维度低;在其他国家和地区,主流文化可能有更多的女性特征,即男性特征的维度更低。在男性维度低的国家,人们普遍执着于“成功”和“财富”,工作压力普遍更大。

在男性特征较低的国家,人们更注重工作和生活的平衡,“财富”处于相对较低的位置。与男性维度上的一些国家相比,中国是一个男性维度更高的国家。

由于男性气质维度的文化差异,中国海外矿业项目的研发至少有两点需要注意。一、如何有效调动海外项目员工的积极性?我们中国人常说“己所不欲,勿施于人”。但在海外,一定要做到“为所欲为,轻则待人”。

我们中国人讲究“赚钱”、“勤劳”、“物质刺激”、“圆滑”。如果我们指出全世界的人都和我们一样,我们就不会为这位澳大利亚总经理多次犯下的错误感到内疚。人很难走进自己经历的局限。目前,大多数中资海外矿业项目的研发主要是基于国内积累的经验。

但在海外,一定要想办法进入这个限制。我们必须学会跨文化交流,努力确保企业内部的顺利沟通,学会认同和诠释他人的文化。第二,如何才能在成本控制上给中资企业增加男性特征维度文化差异带来的误区?中资企业的中国员工提到海外矿址的住宿营地,会有一定的指责或评论,指出支出太大,一人一间房,有人打扫、洗衣服、出房,餐厅各种美食一应俱全,堪比星级酒店,成本太高、太豪华、太浪费。

外国人说起“土豪”这种财大气粗的中国大老板的不道德,以及一些“不做计划”的做法,也很惊讶。或许他们指出中国人太有钱了,不知道怎么花。正如我们之前所争论的,这些表面现象只是掩盖了它们背后的一些深层次的文化习惯。

海外矿营的安逸是因为那里的人更注重工作和生活的平衡,加上激烈的市场竞争,没有与市场相匹配的工作和生活条件,企业很难获得更好的人才;但是中国大老板的一些“土豪”是不道德的,因为中国人讲“排场”,他们的潜意识是“圆滑”的反映;但“计划失败”还有更深层次的原因,包括经验、文化、习惯、制度等。但是,众所周知,成本控制是世界上每个企业永恒的管理重点之一,但实践可能有些不同。

在西方国家,更多强调的是“支出控制”,比“成本控制”更丰富。它还包括详细的支出计算、制定和规划阶段的审查;计划持续实施阶段的支出跟踪、控制和定期报告;最后阶段的业绩评估和总结以及下一阶段的支出编制也包括进一步的变动很好。最后,再次强调,作为一个企业,不可能改变员工从小形成的文化价值观。

然而,有必要在企业内部规范他们的不道德行为,并通过创建内部行为能力管理系统,根据企业必要的业务和行为能力有意识地雇用和培养员工。中外男性维度没有文化差异,这对中资海外企业是一个挑战。

但是,中资企业只要有坚实的基础,结合合理的管理方法,就能克服这一挑战,形成自己的健康文化。7.模糊回避对于中资企业的海外项目来说,模糊回避维度上的文化差异往往会导致中外员工之间的误解、指责和对立。

在一家中资企业有限公司的海外矿,一根粗大的水泥电线杆在矿内的一条路上倾斜了一段时间,但没有人把它搬出来,车辆出行不方便。总有一天,民族主席要尽快把这根杆子搬出去,靠在路上,这样不仅影响交通,而且没有安全隐患。

他立即命令采矿部门的负责人想办法尽快搬出水泥杆。当时矿务局的外方经理对此事的承诺非常有说服力,并承诺尽快采取措施拆除这根电线杆。但是两个星期后,中国主席注意到电线杆还在,没有搬走。

他很不高兴,马上打电话给国外的矿业经理,问他怎么回事,为什么这么婆婆妈妈,短时间内不可能尽快解决问题。外国矿长无奈的问,但他还在努力拆除电线杆,并告诉中国国家主席电线杆大概有多重,需要转移什么样的起重设备才能拆除。我们中国总统真的太麻烦太复杂了;然后我问:为什么我找不到一二十个人掉这个电线杆?岂不是省钱省时?这个回答把外国矿长给整了。如果从暧昧回避维度的文化差异来看这个问题,不难理解为什么那些外国人拒绝接受这个中资技术骨干的建议。

但是选矿金属平衡的计算很简单,只是迫在眉睫的加减乘除的计算。当然很重要,要和一个矿的实际选矿回收率和技术管理水平联系起来。虽然这家海外上市矿业公司使用的计算电子表格可能不那么准确,但它已经使用了多年,并被市场和审计当局接受,满足了上市公司的所有拒绝和规则。

如果要非常简单地反驳这种形式,创造出一种没有被市场接受的新的计算形式,那可不是小事。这种转变并没有太多的不确定因素或者模棱两可的因素,尤其是作为上市公司,更需要谨慎。在中资海外矿业项目中,由于模糊回避维度的文化差异,中外人员之间存在许多误解和对抗,并且每天都在发生。

要结束这些误解和对立,没有其他捷径。一是积极开展多元文化培训,二是保证跨文化沟通顺畅。最后,必须考虑的是,模糊回避不是不愿意冒险,而是如何去冒险。

计算风险会经历潜在风险。我们可以冒险,但不能随随便便。相反,我们应该分担在经过谨慎、阴险和模糊的条件后尽可能明确的风险。

八、长期趋势世界上有很多事情已经发生/正在再次发生,无法或难以解释。长期定位涉及一个社会对这一现象的广泛“心态”。

在一个长期倾向维度低(即短期倾向维度低)的社会里,人们潜意识里会尽可能地尽力去解释已经发生/正在再次发生的事情。他们坚信绝对真理,认同习惯,特别注重社会责任。他们不把精力放在为未来发展储备上,总想尽快有结果。中国是全球长期趋势维度最低的国家。

长期倾向维度上的文化差异对中资企业海外矿业项目影响较大,其影响深度远小于个人主义和权力距离上的文化差异造成的影响。全世界都告诉中国人要谈“关系”,要靠“关系”。人们下意识地指出,未来会更加依赖“关系”。也只有在西方,他们谈论“关系”和“网络”,但中国人可能在谈论“关系”方面走得太远了。

人的思维永远是“关系”在外,“关系”无处不在。比如,在日常工作中发现错误,西方员工一般不会直接去想,而很多中国员工可能要看自己是想直接去想,还是想去想,可能会指出“多一事不如少一事”;尤其是如果错的人是他/她的老板,他/她会不小心认为他/她的老板的错误可能会影响他/她与他/她的老板的“关系”。

如果错的人是西方人,他/她不会真心拒绝接受别人的批评,只要你是对的,他/她就会改正。而且如果错误是中国人犯的,他/她可能不要更多,而不是如实纠正错误。很多时候,中资企业的管理也是靠“关系”来维持的。

海外采矿项目的经理由公司的老板挑选。他们是否在“感情”上互相尊重,是否有“忠诚”是最重要的因素,而职业规则可能就没那么重要了。因为西方一些中资企业的管理者不了解中国的“感情”或“关系”,在他们的潜意识里,工作就是工作,朋友就是朋友,朋友的感情不应该带回来工作。

所以他们很难和中国老板建立起足够的互信“关系”,也很难维持多年的合作。我们再一次想到“节约”,这是我们辩论过多次的,是中国人的传统“美德”。上表认为,这种“美德”与我们长期的倾向文化有很大关系。

但是,这种“美德”可能会让我们过于关注金钱数量的变化和“价格”的强弱,把“折扣”、讨价还价和节省一点成本看作是一种能力的体现,一种拿回来的利益,一种心理上的顺从标准。在西方文化主导的国际矿业市场,人们更注重“价值”的大小,在乎有没有一点,讨厌性价比高;如果他们能得到失望的产品或服务,他们更不愿意付出额外的代价。这并不是说要戒掉“节约”的美德,而是说在性价比方面,要从市场的整体情况出发,多做工作,确切地告诉我们,白鱼获得的产品和服务的“价值”在哪里,并打算为获得好的产品和服务而付出与市场相匹配的成本,保证我们在付出匹配成本后,能够获得这些优质的产品和服务。

从整个运营的整体情况来看,我们应该准确地说出如何优化我们的整体成本结构,从而最大限度地“节约”,而不是简单而广泛地按每一个环节来节约。有可能在某个环节,我们不应该进一步节省这个环节的支出,而是减少投入,从而导致最终的总成本或者总成本低于。我们可能要探索“底线”和“地位”。

总成本以下是“底线”;但强调每一个环节都要“节约”成本,但总成本不超过也不低于,这并不能说明我们的企业管理在节约成本上已经超过了一个“位置”,即每一个环节都确实节约或正在节约成本,但仍有进一步优化和改进的空间。如果只关注“地位”,而忽略“底线”,也许有一天会接近潜在的“底线”。一个非常简单的例子是矿物加工生产中的“多碎少碎”概念。

按照这个概念,如果在矿石破碎的时候需要投入更多,那么后续生产环节的磨矿电耗就不会节省更多,最终的总磨矿成本也不会更低。以上例子只是矿山生产中的微观例子,也反映了粗放管理和精细管理的一些区别。在前一篇文章中,我们从更宏观的角度探讨了中资企业海外矿业项目投资的尽职调查、可行性分析与总体决策之间的关系。

9.强弱语境前不久,作者遇到了一位在国际矿业中享有盛誉的西方成功人士。当时我们聊了很多。在谈到一些与中国有关的事情时,他非常直接地告诉他,作者指出中国人是虚伪的。

那么为什么不是这样呢?为什么西方人不这样说我们中国人?在一般的交际场景中,中国人博大精深,你如何评价西方人?由于文化差异,人们在交流中可能会下意识地看着对方。一般来说,低语境文化背景的人指出,低语境文化背景的人:恋人回避问题,不真诚,拒绝坚持自己的观点,不愿意为某些问题付出代价,从而造成更大更好的问题;一般来说,低语境文化背景的人会指出,低语境文化背景的人没有人情味,风趣幽默,行为举止,看不起别人,说话刻薄,处理一些问题过于简单和必要,导致问题更大更好。中国是一个语境和文化背景都很高的国家,比大多数国家都低。尤其是西方人想传达不同意见的时候,一般都很直白。

无论是他/她的上司还是普通同事,他们可能都不知道什么是同情或直白。所以有时候会让我们中国人觉得很不舒服。当然,这里说的是大势所趋。

但是中国也有很直爽的人,西方也有拐弯抹角的人。此外,中资海外矿业项目应充分发挥书面沟通的作用,包括电子邮件。

书面交流可以防止低语境和低语境文化差异造成的误解,防止尴尬的肢体语言,包括让外国人困惑的汉语肢体语言和让中国人困惑的其他国家的肢体语言。而且书面交流可以准确的传递大量的信息,再加上现在的电子邮件技术,信息传递的速度也很慢。当然,我们在这里特别强调书面沟通,并不是要忽略必要的面对面沟通,但这两种沟通形式是最重要的,一个健康的企业必须具备能够增强信息流的所有沟通形式。

十、建议海外项目研发规划阶段文化差异影响相对较低,主要是参与项目的人数较少,多为10-20人。虽然不存在文化差异带来的对立,但沟通和管理相对容易一些,对立也更容易消除。当海外项目的R&D转移到继续实施阶段时,参与项目的人数将急剧减少,可能多达数百至数千人,员工来自不同的国家和不同的阶层。

由于员工之间的文化差异,现阶段的问题和对立,或者说“无事可做”,不会很快减少。直到R&D团队的所有人员都做到这一点,仍然有太多的波动,这些“无事可做”的发展趋势不会逐渐变得陡峭。对于大多数中资企业来说,这些“无事可做”可能是全新的,以前从未遇到过。虽然在理论上,每个人都在说文化差异在一定程度上是一种挑战,但中资企业仍然缺乏对大力管理文化差异重要性的理解和管理文化差异的实践经验。

很多时候不清楚;想大力对付,却不告诉怎么杀;并希望随着时间的推移,这些“虚无”在自然界中消失。所以很多时候,因为没有采取措施,中资海外矿业项目越来越差;而只有那些采取相应措施,大力管理文化差异的企业,才不会逐渐增加文化差异带来的“不作为”。

作为中资企业:1。积极开展海外矿业项目中外员工文化差异相关培训,促进中外员工相互理解。

2.在海外项目内部建立和维护顺畅的沟通渠道,包括月度渠道、非正式渠道、面对面渠道和电子渠道,以促进员工之间的相互理解和信任。如果合适的话,可以结合一些成熟的可以增强企业内部信息流通的方式方法,比如RACI,来增强企业内部的沟通。3.与所有中外员工协商,为可以拒绝的海外项目创建半透明的规章制度和体系。

严格执行这些规章制度和制度。一个企业不可能改变员工从小就形成的文化价值观,但可以通过创建合适的、大家都可以拒绝的规章制度,规范企业内部员工的不道德行为,形成良好的企业文化。4.为海外项目中的每个岗位创建一个清晰简单的工作职责描述,这样每个员工就可以准确地说出自己的工作职责和权力,也可以告诉中资企业他们对自己的工作有什么要求,同时告诉对方自己的职责和权力范围。

希望每个员工都能很好地分担工作责任,同时在好的位置上使用它们来展示自己的力量是很有必要的。5.选拔培养适合中国国情的优秀中外人才进行跨文化运营。6.创建并完成员工本地化计划,并在海外采矿项目中继续实施该计划。作为个体:1。

坚信不同的文化需要在今天生存,这一定是合理的。认可别人的文化。2.遇到不可思议的问题,看到奇怪的现象,不要咬着舌头,不打算下结论,不打算争论。

我们必须坚信,世界上不同国家的人,像我们中国人一样,都有他们的智慧和能力。只有这样,我们才能冷静地梳理问题,找到优化解决问题的方法。

3.作为中资企业派遣的中国员工,我们的行动代表中资企业和中国。我们必须严格遵守公司的规章制度。为外籍员工树立榜样。


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